回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

　　可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字——沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。 “心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。

　　在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

沟通管理的体系

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。

　　项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

　　设想一下，当你被任命接替一个项目经理的职位时，最先做的应该是什么呢？召开项目组会议、约见客户、检查项目进度……都不是，你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟悉项目的其它情况。

　　在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

语言、文字还是“形象”

项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。除了这两种方式，还有一种作为补充的方式。回忆一下体育老师授课，除了语言描述某个动作外，他还会用标准的姿势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。

两条关键原则

在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

　　曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

　　沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

保持畅通的沟通渠道

沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。

　　如果深层次剖析沟通，其实可以用一个模型来表示：

　　从沟通模型中可以看出，如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

　　如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

三年来，一直在制造型企业工作，感触很多，总结了一下发现一般都存在流程管理混乱、部门之间职责划分不清、一家之言等问题。当然这些问题客观得讲也是必然得，公司规模小、人才资源匮乏、成本为先都是这些问题得客观原因，不过，讲句老实话，做老板得也都不易，毕竟是从自己得口袋里拿钱，都想一元钱当五元钱用，一人当三人用，要不然小型私企怎么办事效率比较高呢，那么，在这样得客观条件下，如何运作一个小企业呢，我觉得有以下几个方面：

第一，有开拓市场得业务人员，做出产品预测订单计划

第二，熟悉公司得财务状况，除了那三大报表外，库存状况（特别是那些贵重得物料库存状况得控制），管理成本状况、单位成本状况、以及材料供应商得供货质量、价格、付款状况都应该有所了解。当然这些挺多挺复杂得东西知道定期让各个只能部门统计后报上来就一目了然了。

第三、了解公司得管理流程，当然这个管理流程和上面提到得流程管理有所不同，在这里指对公司运作得关键管理过程有所了解，所谓得关键管理过程就是那些必须得盯的紧，否则影响很大的事情、当然这些事都有各个部门经理负责，只要自己记住记着询问结果就好。

第四、知人善用以及如何提高员工的责任感。其实这是一种管理方法的问题，首先，高层管理人员肯定是花了不菲的价格挖来的，在专业知识、技术方面肯定是行家，那么，如何让高层管理人员不跳槽就是应该着重考虑的问题。当然，竞争性牵制不乏是一种手段。其次，如何提高他们的责任感呢？在公司各部门职责不是很清楚的情况下，有了问题，寻求解决时，各打五十大板是最好的选择，既不偏向哪一方，又能调动人员的积极性提高员工的责任感，还能解决问题，

第五、想办法降低成本。降低材料成本可以考虑一下两种方法：第一，当然是要引进新的供应商降低价格或者推迟付款周期，但最好不要丢失现有的供应商；第二，技术革新。降低管理成本，除了那些固定费用外，如何减少管理人员的工资，做老板们的自然知道该如何去做。降低制造费用，这里包括了人工成本、材料成本、辅助物料成本以及其他一些费用。人工成本可以通过提高单位员工的工作效率来降低；材料成本可以通过制程改进、工艺提高来降低。辅助材料等其它一些费用也可以通过制程改进或者其他相关联的材料、工序来降低。

第六、加强流程管理。在几个相对独立但又有联系的部门且直接隶属于董事长管理的这种扁平化的组织结构中存在一个问题，各个相对独立部门要靠什么彼此联系呢？在没有项目管理部的时候企业的流程的严密性对部门之间的联系起到了至关重要的的作用。上游部门在生产流程中发生的错误直接影响到了生产下游各个部门的操作的正确性。实际上，在这种情况下，往往存在着一个误区，部门之间不仅仅应该存在一种顺序的沟通过程，其实它更需要的是一种制约，或者说是下游部门对上游部门的监督检查。而这些如果能充分的体现在流程细节中，那么很多问题都可以避免。

一、时间管理第一大关键是设立明确的目标；
成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标； 你必须把今年度4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。
二、第二个时间管理的关键是你要列一张总清单，把今年所要做的每一件事情都列出来，并进行目标切割；
1． 年度目标切割成季度目标，列出清单，每一季度要做哪一些事情；
2． 季度目标切割成月目标，并在每月初重新再列一遍，碰到有突发事件而更改目标的情形
便及时调整过来；
3． 每一个星期天，把下周要完成的每件事列出来；
4． 每天晚上把第二天要做的事情列出来。
三．第三个时间管理的关键是20：80定律；
用你80%的时间来做20%最重要的事情，因此你一定要了解，对你来说，哪些事情是最重要的，是最有生产力的。
谈到时间管理，有所谓紧急的事情、重要的事情，然而到底应做哪些事情?当然第一个要做的一定是紧急又重要的事情，通常这些都是一些突发困扰，一些灾难，一些迫不及待要解决的问题。当你天天处理这些事情时，表示你时间管理并不理想。成功者花最多时间在做最重要，可是不紧急的事情，这些都是所谓的高生产力的事情。然而一般人都是做紧急但不重要的事。你必须学会如何把重要的事情变得很紧急，这时你就会立刻开始做高生产力的事情了。
四、第四个时间管理的关键就是每天至少要有半小时到1小时的"不被干扰"时间；
假如你能有一个小时完全不受任何人干扰，自己关在自己的房间里面，思考一些事情，或是做一些你认为最重要的事情。这一个小时可以抵过你一天的工作效率，甚至有时候这一小时比你三天工作的效率还要好。
五、第五个时间管理的关键是要和你的价值观相吻合，不可以互相矛盾；
你一定要确立你个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。
六．第六个时间管理关键：每一分钟每一秒做最有效率的事情；
你必须思考一下要做好一份工作，到底哪几件事情是对你最有效率的，列下来，分配时间做它做好。
七．第七个时间管理的关键要充分地授权；
列出你目前生活中所有觉得可以授权的事情，把它们写下来，然后开始找人授权，找适当的人来授权，这样效率会比较好。
八．第八个时间管理的关键：同一类的事情最好一次把它做完；
假如你在做纸上作业，那段时间都做纸上作业；假如你是在思考，用一段时间只作思考；打电话的话，最好把电话累积到某一时间一次把它打完。当你重复做一件事情时，你会熟能生巧，效率一定会提高。
九．第九个时间管理的关键：做好"时间日志"；
你花了多少时间在哪些事情，把它详细地记录下来，每天从刷牙开始，洗澡，早上穿衣花了多少时间，早上搭车的时间，早上出去拜访客户的时间，把每天花的时间一一记录下来，做了哪些事，你会发现浪费了哪些时间。当你找到浪费时间的根源，你才有办法改变。
十．第十个时间管理的关键：时间大于金钱，用你的金钱去换取别人的成功经验，一定要跟顶尖人士学习；
千万要仔细选择，你所接触的对象，因为这会节省你很多时间，假设与一个成功者在一起，他花了四十年时间成功，你跟十个这样的人一起，你是不是就浓缩了四百年的经验?